The beautifull manager

Note de lecture par FLEURANCE Philippe

Il apparait de plus en plus évident pour les parties prenantes du sport que les entraineurs des équipes de sports collectifs ne sont plus seulement des directeurs techniques de l’entraînement sportif - ici le football - mais bien au-delà, des « managers », c'est-à-dire quelqu’un qui possède la manière de conduire, diriger, structurer et développer une organisation performante. La « mode » actuelle est de penser que des sportifs et des entraineurs couronnés de leur succès sont en capacité de porter la « bonne parole » dans les entreprises (certains sites font régulièrement la promotion des intervenants sport vers les entreprises). Si Michael TICHAUER[1] n’exclu pas cette possibilité, on comprend très vite que cela nécessite quelques préalables. « C’est pourquoi nous irons d’abord faire un tour du côté du jeu, en extrayant du football nombre de caractéristiques utiles à une transposition hardie dans l’entreprise, pour aller, dans la deuxième partie, vers la mise en lumière de l’apport de la pensée complexe à ces deux mondes[2] ». Entre les finalités productives des organisations économiques et sportives et les finalités sociétales, éthiques, humanistes de l’agir organisationnel, l’auteur cherche à cheminer sur la voie étroite issue de ces injonctions souvent paradoxales et rendre possible un « beautiful management ».

D’emblée Michael TICHAUER nous rappelle « Il n’existe pas de recette simple et miraculeuse pour gagner, encore moins pour conserver une équipe à son plus haut niveau ». Constatons avec lui que l’espace-temps - élargi - de la rencontre sportive est marqué par une multiplicité de variables imbriquées et chemin faisant, une indétermination des interférences entre elles. Cela conduit potentiellement à des phénomènes imprévus car dans cette situation il n’y a pas de relation simple, biunivoque, entre une cause et un effet : « la glorieuse incertitude du sport » pour l’auteur. Une intelligibilité fonctionnelle du champ d’action des managers – sportifs ou non - appelle un changement de convention épistémique visant à passer de l'ère de la « normalité et de la complication » sous-jacente aux modélisations du « bon » management à celle de la « singularité et de la complexité ». La posture épistémologique de Michael TICHAUER se trouve confortée par de nombreux entraineurs - reconnus comme « grands » par le monde footballistique - abondamment cités dans l’ouvrage et explicitement par l’un d’entre eux Leonardo JARDIM[3] : « Une équipe qui marche bien, c’est un orchestre où tous les instruments jouent sur le même tempo. Quand il ne marche pas, c’est une succession d’erreurs : les interprètes, la qualité des instruments, le chef d’orchestre, et tant d’autres facteurs imperceptibles de l’extérieur. Le foot est complexe. Il faut l’analyser ainsi et éviter la simplification ».

Poser ainsi une vision de la performance n’est pas sans conséquence sur le regard porté sur les organisations qui l’accompagnent et sur les modalités de management qui contribuent à son émergence. Cependant il ne suffit pas interroger l’existant - voire de le réfuter - il faut proposer une solution alternative et la force de l’ouvrage de Michael TICHAUER est de construire celle-ci en référence à une pensée de la complexité représentée par Edgar MORIN.

Pour ce faire, loin de considérer la performance sportive uniquement sous l’angle des métriques objectivantes usuelles (distance, durée, rang, nombre de, …), nous partageons avec Michael TICHAUER l’idée de considérer la performance comme une « œuvre » instable, plus ou moins éphémère, fragile pour certains, plus durable pour d’autres à l’analogue des danseurs, musiciens, artistes, … Œuvre qui tire sa plénitude et sa perfection non seulement de préparations et de plans sophistiqués mais aussi de son exercice même : « Ce que l’histoire officielle retient le plus souvent du football, c’est la victoire, pourtant le chemin qui l’y a conduit ou qui l’a fuit est d’une étonnante richesse. Il en va de même pour les « success stories » d’entreprise. Joueurs, équipe, entraineur (« tacticien » dans le football moderne, « manager » dans l’entreprise), adversaires, supporters, clients : ce sont toutes ces correspondances que nous allons traverser pour proposer une méthode de management originale, qui cherche un but pas si courant dans l’entreprise : le beau jeu ».

« Le grand joueur » versus le « beau jeu » :  Mbappé versus le football total de Rinus Michels ?

On ne peut penser l'un sans penser aussi l'autre ! Michael TICHAUER fait appel à la pensée Morinienne pour rendre intelligible cette potentielle contradiction. Pour Edgar MORIN, la dialogie traite de l’unité complexe entre deux logiques, entités ou instances complémentaires, concurrentes et antagonistes qui se nourrissent l'une de l'autre, se complètent, mais aussi s'opposent et se combattent. Comprendre que rien n'est pensable sans son contraire et que c'est dans la tension des contraires que surgit tout ce qui est. Une ressource d’intelligibilité exploitée par Michael TICHAUER.

Conforté par un point de vue physique plus ou moins à hauteur d’homme, c’est-à-dire organisé matériellement par les outils vidéo journalistiques conventionnels, les process de jeu en sport collectif sont souvent présentés comme une suite de performances individuelles – « le grand joueur » alors qu’ils résultent d’une organisation éminemment collective. Cette analyse traditionnelle de la performance considère les comportements de jeu comme des actions discrètes (dissociées les unes des autres) fournissant des données quantitatives et cumulatives sur le rendement individuel des joueurs : « qui », « a fait quoi », et surtout « combien » ? Il en résulte des tableaux de données de nature analytique que l’on a du mal à interpréter faute d’informations contextuelles et stratégiques.

De fait, les comptes rendus des matchs de sports collectifs donnent souvent à voir des performances individuelles – l’homme du match – mais « … la danse collective a commencé dès le premier instant et il n’est pas possible de séparer l’action individuelle de l’action collective, ce ballet qui amène le ballon aussi bien que l’équipe de sa moitié de terrain vers le but adverse, le but ultime … ». Imaginons alors – comme certains l’ont déjà expérimenté – que l’on illustre un match de football – « ce ballet » – par des plans larges construits à partir d’images produites à l’aide d’une caméra fixée sur une grue de 100 m de haut (ou maintenant un drone). Dans une vision systémique, nous y verrions « de façon hologrammique » comme le rappelle en synthèse Michael TICHAUER, un collectif humain savamment organisé selon le style de jeu voulu par l’entraineur mais fluctuant et s’auto-réorganisant continument afin de marquer des buts et de ne pas en prendre. Les propriétés de ces environnements instables condamnent les acteurs à un contrôle partiel du système, ce qui se manifeste dans le jeu par un art d'utiliser les circonstances au moins autant qu'une application distanciée de protocoles tactiques initialement prévus.

Englobant l’expertise technique, c’est l’ouverture à la relation, à l’empathie, au plaisir de l’action, à la confiance partagée et réciproque, au sentiment de la responsabilité individuelle envers le succès collectif qui permet cette l’intelligence collective : « Si l’on parle de « raison d’être », c’est qu’il y en a probablement une et que celle-ci réside dans les valeurs auxquelles adhèrent les membres de l’équipe. Pour que l’engagement des individus pour l’équipe soit optimal, il faut ainsi que l’équipe leur procure ce supplément d’âme que l’individu seul a du mal à générer par et pour lui-même : il trouve ce supplément d’âme dans les valeurs précitées, au rang desquelles la qualité, l’utilité et l’aventure humaine (ou la rencontre) paraissent essentielles ». La conséquence importante de ces observations est que l’émergence de l’efficience du « tout » et de transformations qualitatives significatives du « beau jeu » ne peuvent plus être directement déduites – réduites à – uniquement de l’analyse des comportements des joueurs individuels au départ de l’action.

L’auteur se réclamant explicitement de la pensée complexe d'Edgar Morin, nous a surpris en introduisant l’ouvrage (chapitre premier) par une référence au dilemme du chasseur qui dans le cadre de la théorie des jeux de John NASH (prix Nobel d’économie) décrit un conflit entre sécurité et coopération sociale. Cette théorie générale des interactions/interdépendances stratégiques qui avance – modélise – que les conséquences de ce qu’un agent fait dépendent de ce que font les autres agents prenant part à l’interaction. Le classique dilemme du jeu du prisonnier (AXELROD) est un jeu simultané, symétrique, à deux joueurs, à somme non nulle, non coopératif où chaque joueur doit choisir une parmi deux options : la coopération et la trahison. Il y a dilemme car l’intérêt individuel – i.e. la rationalité au sens économique – rapporte moins que l’intérêt collectif. Dans une perspective plus « écologique », la version itérée de ce jeu montre que si à chaque étape un joueur sait ce que son adversaire a joué dans les coups précédents, ses croyances sur les conséquences de ses actions se modifient au fil des messages fournis par chaque occurrence du jeu. Certes ceci se rapproche plus des situations de jeu collectif et quelques auteurs footballistiques documentent cette théorisation mais elle nous semble en rupture épistémologique avec l’argumentation développée par la suite.

Ce livre mérite l’attention que l’on peut y porter et nécessite de consacrer un peu de temps à une lecture approfondie. Il traduit l’expérience professionnelle et les réflexions de son auteur concernant la conduite d’équipe … et surement sa passion pour le football ! Les très nombreux titres et intertitres facilitent la lecture d’un texte qui pourrait paraître dense, mais dont la lecture est aisée. Nous recommandons la lecture de cet ouvrage tant pour les managers sportifs que pour les managers d’entreprise. Il nous semble aussi que cet ouvrage complèterait utilement la bibliothèque des centres de formation des jeunes joueurs/joueuses visant une carrière professionnelle : ils ou elles y trouveraient une vision de la pratique du football qui dépasse largement la technicité individuelle et seraient ainsi mieux armés pour répondre aux attendus implicites du « beau jeu ».


 

[1] Il nous semble que le titre pourrait être plus explicite en plaçant un signe de ponctuation « : » i.e. Comment la pensée complexe d'Edgar Morin éclaire le management des équipes : du football à l'entreprise

[2] Les citations en italique sont issues de l’ouvrage

[3] Voir la note de lecture sur le site Intelligence la Complexité :

https://www.intelligence-complexite.org/media/document/veille/et-si-edgar-morin-souvent-cite-leonardo-jardim-coach-monaco-pouvait-inspirer/open