Les documents du R.I.C.

Cette rubrique rassemble des textes et des études rédigées par les membres du Conseil Scientifique du Réseau Intelligence de la Complexité (MCX-APC), documents dont la portée est dans l'ensemble générale et épistémique : Il s'agit d'aviver notre Intelligence Collective de la Complexité en " restituant aux phénomènes toutes leurs solidarités ", en contribuant à la permanente régénération de nos cultures civilisantes.

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LA PRATIQUE DE LA COMPLEXITE

Le Forum du CONSEIL SCIENTIFIQUE
du programme européen M.C.X./A.P.C.

Pierre Calame,
la 4 août 98.

LA PRATIQUE DE LA COMPLEXITE

 

Petite histoire de la fondation Charles Léopold Mayer

Pour le Progrès de l’Homme

 

 

 

 

Il était une fois...

 

C’est ainsi que tout doit toujours commencer. Il n’est de vrai que les histoires singulières, de passionnant que les aventures humaines.

 

Il était une fois vers le début des années 80 une fondation qui devait repartir à zéro, redéfinir même l’essentiel de ses buts en disposant de ces deux privilèges si rares de notre époque : l’indépendance et la durée. J’ai eu la chance, un coup du destin, de devoir redéfinir cette fondation avec mon épouse Paulette Calame.

 

Notre première question a été : de quoi meurt une fondation ? Car nous étions conscients, en voulant construire une aventure dans la durée, qu’il était prudent de connaître la maladie et la mort des institutions du genre de celles que nous avions à recréer. Une fondation a deux causes majeures de mortalité, comme toutes les aventures humaines sans doute : soit elles perdent leurs moyens, soit elles perdent leur sens. Elles perdent leurs moyens quand le patrimoine, mal géré, s’amenuise d’année en année et se trouve un jour emporté dans une quelconque tourmente financière. Et plus souvent encore, elles perdent leur sens quand l’objet qu’elles s’étaient données, leur raison d’être, a disparu. C’est ainsi que beaucoup de fondations se créent dans l’émotion d’un moment et dans les priorités conjoncturelles d’une période. Combien de fondations pour la lutte contre la tuberculose confrontées à la disparition (momentanée) de la maladie ! Combien de fondations pour la recherche médicale quand la question de la santé humaine devient si peu une question de recherche médicale ! Combien de fondations construites autour de l’idée que le fondateur se faisait du bien commun, ici et maintenant, dont l’objet se fane comme une fleur.

 

Nous en avons conclu que notre premier devoir serait de bien gérer le patrimoine, et notre second de doter la fondation d’un objet éternel, un objet pour ainsi dire indémodable. Or, si les réponses sont toujours conjoncturelles dans le temps et dans l’espace, nous avons senti que les questions, elles, étaient éternelles. Et c’est ainsi que les orientations de la fondation se sont construites non autour d’un domaine d’action - tel que la recherche, la santé, le développement ou les relations Nord Sud - mais sur une question : comment se fait-il que nous n’ayons jamais été aussi savants et si puissants, que nous accumulions chaque année des milliards et des milliards d’informations et de connaissances et que pourtant l’humanité semble plus incapable que jamais de satisfaire les besoins les plus élémentaires de ses membres ou de résoudre ses défis collectifs les plus pressants ?

 

Cette question comportait en elle-même la double dimension de la transdisciplinarité et de la complexité mais elle le faisait pour ainsi dire sans le savoir, comme Monsieur Jourdain faisait de la prose. C’est une attitude que nous adopterons de bout en bout : aborder la complexité par la pratique, quitte éventuellement à en tirer ensuite des leçons théoriques, plutôt que l’inverse.

 

La question portait en germe la transdisciplinarité car elle interpellait dans son énoncé même la manière de produire la connaissance et la science : " comment se fait-il que nous n’ayons jamais été aussi savants ... " : mais d’un savoir de laboratoire, d’un savoir fragmenté, construit dans des logiques souvent corporatistes où le jugement des pairs et le repli sur ce jugement tend à tout moment à privilégier la spécialité sur l’interdisciplinaire.

 

Elle portait ensuite en germe la complexité : " pourquoi ce fossé entre des connaissances scientifiques et des défis concrets, apparemment simples mais irréductibles à de seules dimensions techniques ? Comme le chantait autrefois Mouloudji : " dire qu’il y a des gens qui font terre-lune , lune-terre et que c’est si difficile d’aller jusqu'à Nanterre ". Aller jusqu'à Nanterre ce n’est pas un problème d’existence du RER. C’est bien entendu partir des problèmes de Nanterre.

 

Partir de " l’aval " ; non des connaissances mais des défis du monde. Partir du monde, partir de l’action. Deux principes d’apparemment bon sens mais aux conséquences pour nous incalculables.

 

Premier principe, partir du monde, opter pour le réalisme plutôt que pour l’idéalisme. Voilà une petite institution, une petite fondation, le soixantième à peine de la fondation Ford, qui semble à force de réalisme bientôt prise de vertiges. Moins de 40 millions de budget annuel, moins de 20 personnes mais un engagement dans tous les continents, des liens avec des milliers de partenaires un peu partout dans le monde, des thèmes de travail et d’action immenses et divers et, last but not least, l’appui à la naissance et au développement d’une Alliance pour un Monde Responsable et Solidaire qui prétend rien moins que de contribuer, dans le respect de la diversité des cultures, aux mutations que va connaître notre monde dans les 50 prochaines années pour passer d’un système productiviste, condamné par les crises qu’il fait naître, à un nouveau monde à inventer !

 

Réalisme avez-vous dit que tout cela ? Bien entendu. Parce que les défis réels du monde sont là et que nous n’y pouvons rien. Parce que la question de l’exclusion sociale ne peut pas s’aborder à l’échelle d’un seul pays, avec un seul angle de vue. Parce que la transformation du monde paysan chinois est directement en relation avec les politiques agricoles européennes et américaines. Parce que la construction de la paix suppose en même temps la transformation de la culture d’une société et la question de la sécurité internationale. Parce que la gestion des innovations techniques qui nous transforment renvoie à la fois à la formation de nos élites et aux conditions politiques d’une maîtrise sociale des technologies au niveau mondial. Parce que la crise de l’action publique n’est pas seulement une crise de l’Etat français mais une crise internationale des champs d’action du politique et des modes de relation entre les appareils de pouvoir et les sociétés. Parce que pour vivre en paix dans un monde de diversité, il faut permettre que les différentes civilisations entrent en dialogue à moins d’accepter de gaieté de cœur les bruits de bottes d’une guerre des civilisations annoncée. Parce que les déséquilibres entre l’homme et la biosphère ne sont pas séparables des racines mêmes de notre modernité et pas séparables non plus des crises des relations des hommes entre eux et des sociétés entre elles. Et enfin parce que ces défis se renvoient les uns aux autres. Ce caractère inséparable du micro et du macro, cette interdépendance planétaire qui fait que de manière de plus en plus évidente nous sommes sur un même bateau, ne sont pas le fruit de l’imagination délirante d’un mégalomane, c’est l’évidente réalité quotidienne. L’idéalisme serait au contraire de ne vouloir voir du monde que la projection de notre propre image sur lui. C’est vouloir découper dans le monde, parce que l’on est petit, au seul motif que l’on est petit et que l’on n’a pas envie de se relier aux autres, une sorte de petit périmètre qui soit notre ombre portée sur le monde, un petit créneau d’excellence où l’on puisse agir dans le cadre douillet d’une pensée balisée et d’une compétition réduite à des semblables. J’ai été frappé souvent, en rencontrant des collègues d’autres fondations de cette préoccupation narcissique, de cette angoisse existentielle que reflète si bien l’expression anglo-saxonne " we want to make the difference ". Pouvoir mesurer son impact sur le monde. Délimiter son action de façon si étroite qu’on puisse en voir la trace. Jusqu'à en perdre de vue la réalité même du monde.

 

Deuxième principe, partir de l’action. Nous avions, dans la première époque de la fondation, entre 1983 et 1989, décidé de soutenir des projets ponctuels - nous y avons renoncé depuis 1990 pour des raisons que j’évoquerai - mais des projets qui s’efforçaient de faire le lien entre la production de connaissances et l’action. Et, pour matérialiser ce lien, nous avions coutume dans les conventions avec nos partenaires de poser trois questions rituelles : comment avez-vous, dans le cadre de votre action, utilisé les connaissances scientifiques disponibles ? Quelles connaissances avez-vous produites à partir de l’action ? Quelles questions votre action renvoie t-elle à la recherche ? Nous avons bien vu alors que les questions n’étaient jamais, ne pouvaient jamais être monodisciplinaires. On peut dire sans forcer le trait qu’à notre époque les connaissances spécialisées ne manquent jamais. Par contre, les questions vraies, dans l’action, sont toujours profondément interdisciplinaires, transversales. Et cela pour une raison bien évidente. Nos sociétés sont des systèmes bio-socio-techniques. C’est-à-dire qu’elles associent de façon inséparable trois grandes dimensions : ce sont des système bio-écologiques, où les rapports d’une société avec la biosphère sont, au final, décisifs ; ce sont des systèmes techniques parce que les techniques occupent un si grand rôle dans le monde actuel que leurs logiques même de fonctionnement et de développement façonnent les sociétés ; ce sont enfin des systèmes socio-politiques où les mécanismes culturels, institutionnels, économiques, politiques sont essentiels, où les systèmes symboliques sont aussi décisifs que les lois de la matière. Dès que l’on part de l’action, quand on tire un fil c’est tout l’écheveau qui vient. En tant que fonctionnaire au Ministère de l’Equipement, j’avais eu la chance, notamment dans le Nord de la France, d’avoir à gérer un territoire. Rien ne m’avait paru plus passionnant dans la vie professionnelle que d’avoir précisément à partir des réalités d’un territoire : pour cela la compréhension des régulations politiques et connaissance de la mécanique des fluides étaient également indispensables.

 

Cette approche à partir des questions, à partir du monde et à partir de l’action, a défini au fil des années l’histoire de la fondation, ses objets, ses méthodes et son mode de gestion.

 

La première conséquence de nos intuitions fondatrices fut de définir la fondation comme une aventure humaine collective, une histoire singulière plutôt que le résultat de plans complètement arrêtés à l’avance. Histoire singulière ne signifie pas le cheminement au hasard, errance. sans but. Bien au contraire, à partir des finalités que nous nous étions donnés, nous disposions en quelque sorte d’une boussole pour nous guider. C’est ainsi que dès 1986, nous avons commencé une série, " la fondation en chemin " qui en est bientôt au 6ème numéro. Ce fut un choix de méthode plutôt qu’un souci un peu narcissique de laisser des traces et, oserais-je dire, un choix éthique.

 

Dès lors, en effet, que nous nous intéressions aux relations entre la réflexion et l’action, c’est chez nos partenaires la trajectoire qui nous intéressait, les mille manières dont cette relation s’était trouvée alternativement abordée et esquivée. Je me souviens encore de l’étonnement de nos tous premiers partenaires, tout heureux d’avoir obtenu auprès de nous des financements parfois substantiels qu’ils n’avaient pu trouver ailleurs (c’est le privilège des organisations qui démarrent de se montrer particulièrement généreuses). Quand ils venaient nous rendre compte de l’usage fait de nos subventions, comme ils étaient habitués à le faire auprès des autres bailleurs de fonds, de la conformité de leur action au but et aux modalités qu’ils lui avaient assignés et qui avaient justifié le financement, ils découvraient avec surprise que le boniment soigneusement mis au point ne leur était d’aucune utilité, qu’il fallait le remettre en poche pour nous jouer une autre pièce. Ce qui nous intéressait, en effet, c’était de comprendre comment leur propre aventure humaine s’était déroulée et ce qu’ils en avaient appris. C’est la réflexion sur cette aventure qui nous importait, la compréhension des bifurcations, la manière dont l’intention de l’acteur s’était heurtée à la réalité des choses et, comme une eau courante, avait cheminé dans ses interstices, mariant au jour le jour les objectifs poursuivis et les contraintes rencontrées. En un mot, là où la plupart des bailleurs de fonds leur demandaient de rendre compte de la conformité de l’action menée à des objectifs définis à l’avance et comme extérieurs à la réalité dans laquelle ils devaient s’insérer, nous leur demandions au contraire de capitaliser leur expérience, de transformer l’éphémère de l’action en un durable de l’expérience.

 

De ce fait, nous étions nous mêmes renvoyés à cette même exigence éthique de capitalisation. Le souci de rendre compte des traces de l’aventure, sans préjuger dans l’instant de l’usage qui en serait fait par nous ou par d’autres, à court ou à long terme, nous a guidé en permanence. Ce souci éthique et méthodologique eut une autre conséquence. Nous fondions au départ beaucoup d’espoir sur la qualité des rapports écrits de nos partenaires et sur la possibilité de trouver dans ces rapports écrits des leçons fondamentales sur les relations entre la recherche et l’action. Nous dûmes vite déchanter. Cette désillusion venait parfois du fait que les partenaires ne prenaient pas au sérieux nos questions, quoiqu’elles fussent consignées dans les conventions passées avec eux. Ils étaient habitués à une certaine forme de langue de bois chez les bailleurs de fonds, à ces phrases convenues... qu’il est également convenu de ne pas prendre au sérieux (on m’a dit, de source sûre, qu’à la Banque Mondiale le traitement de texte et les " macros " étaient bien commodes pour parsemer les contrats de phrases politiquement correctes !). Mais la source la plus fréquente de désillusion tenait à la difficulté de nos partenaires de prendre une réelle distance critique par rapport à leur action, d’enfermer l’éphémère dans des phrases. L’aller et retour permanent entre l’action et la réflexion, pourtant si évidemment nécessaire en principe, était exceptionnel. Exceptionnellement parce qu’il génère du doute et de l’anxiété. Il est psychologiquement plus confortable de s’enfermer soit dans un activisme à répétition soit dans le silence des laboratoires, l’un et l’autre assurant le même auto-enfermement sécuritaire. Quel contraste en effet, découvrions nous, entre la richesse des propos tenus dans le cadre d’un dialogue informel, plus ou moins dialectique, où nous poussions nos partenaires, souvent devenus amis, dans leurs retranchements pour qu’ils nous livrent les parcelles de réalité, et la forme convenue des " rapports d’évaluation " aux bailleurs de fonds. Ce contraste nous a imposé une méthode. Dès lors que la fondation ne serait riche que de ses dialogues, dès lors que ces dialogues n’apparaîtraient jamais dans le rapport écrit de nos partenaires, il nous appartenait de notre côté de capter cet éphémère pour un jour en consolider les acquis.

 

Nous en vînmes rapidement à nous considérer comme une sorte de filtre collectif, un outil de construction de l’intelligence collective, cherchant sans relâche à trier, inventorier, stocker, exploiter. C’est ainsi que dès 1986 nous mîmes au point ce que l’on a appelé nos " fiches de suivi ". Ce sont en quelque sorte les mailles de notre tamis. Les premières expériences d’enregistrement des conversations avec nos partenaires révélèrent rapidement combien la méthode était impraticable. Coûteuse en transcription bien sûr mais bien plus encore inexploitable. Ce que l’esprit pouvait en quelques secondes embrasser pour filtrer l’essentiel d’un dialogue en temps réel, ce que nous faisons communément dans la pratique de la prise de note, s’avère à la fois long et pour ainsi dire impossible à froid devant un texte tapé à la machine. Et cela pour une raison assez simple : dans l’opération en temps réel, nous filtrons de manière instinctive, à partir certes de nos propres grilles d’analyse mais sans les fossiliser, en acceptant en quelque sorte, faute de temps, de laisser un peu de côté le cartésianisme auquel nous avons été si soigneusement préparés. Ce cartésianisme au contraire tend à revenir au galop quand nous passons de cette opération de filtrage à une opération d’analyse de texte.

 

La notion de fiches de suivi, ou plus généralement de format de saisie et d’informatisation de l’information a joué tout au long de notre histoire un rôle capital. Nous avons à peu près à la même époque, 1986, lancé une démarche d’échange d’expériences et de construction d’une base internationale d’échange d’expériences appelée DPH (Dialogue pour le Progrès de l’Humanité) et qui a maintenant des partenaires dans les différents continents. Je me souviens que la première revue consacrée à des fiches DPH rappelait l’histoire suivante : un mousse vient voir son capitaine et lui demande : " capitaine, capitaine peut-on dire qu’un objet est perdu quand on sait où il se trouve ? " et le capitaine, paternaliste, lui répond : " bien entendu que non mon enfant !". Le mousse soulagé : " ah ! tant mieux mon capitaine, je viens de laisser tomber votre théière d’argent dans la mer ". C’est une métaphore qui m’a paru souvent particulièrement juste en ce qui concerne l’information. A quoi bon stocker d’imposantes archives quand on ne saura la trouver au moment venu ?

 

La fiche de suivi - notre banque interne en compte maintenant près de 9000 - me paraît très symbolique des approches collectives de la réalité complexe. On part d’histoires, toujours singulières, toujours mêlant de multiples facettes de la réalité. L’histoire fait l’objet du premier filtre, imposé par le format de la fiche de suivi, environ 4000 signes, qui lui donne une dimension réutilisable. La fiche n’est pas la mémoire elle-même mais plutôt une clé d’accès à la mémoire. Cette clé fonctionne de deux manières : d’une part, elle peut renvoyer à un document où l’on trouvera de manière plus rigoureuse les éléments du contexte. D’autre part et surtout, elle est une clé d’accès à la mémoire de son auteur: derrière trois mots retrouvés d’une conversation d’il y a dix ans, c’est parfois toute une conversation qui resurgit précisément à la mémoire.

 

Puis cette fiche est codée avec des mots clé. Exercice à son tour intuitif ; subjectif et décisif. Pour nos fiches de suivi, point de thesaurus établi à l’avance et qui eût défini a priori les aspects de la réalité auxquels nous nous intéressions, à l’exclusion d’autres. Au contraire, un thesaurus " construit à l’avancement " au fur et à mesure que de nouveaux thèmes apparaissaient. Puis un champ de la fiche réservé, comme la statut du commandeur, à la question : quelle suite donner ? Oui, quelles conséquences concrètes fallait-il tirer de ce que nous étions en train de nous dire ? Une manière de retomber sur terre, d’interroger une analyse au regard des multiples exigences de l’action.

 

Quelle connaissance solide peut on réellement tirer de ce travail de fourmi ? En 1989-1990, Paulette Calame voyant que notre habilité à examiner les demandes de financement pour les projets les plus divers s’était accrue dans le temps au point de risquer de devenir machinale, y vit à juste titre un danger de mort pour la fondation. Nous nous offrîmes donc le luxe suprême : dix huit mois de période sabbatique pendant lesquels nous continuâmes à financer les projets en cours mais renonçâmes à en lancer de nouveaux. Seule manière, une fois de plus, de nous mettre au pied du mur et de nous imposer à nous mêmes les disciplines que nous prétendions imposer à nos partenaires : tirer les enseignements de l’action. Une des modalités les plus efficaces de cette période fut précisément de multiplier les " analyses transversales ". Nous entendons par analyses transversales une démarche très simple : quels sont les thèmes abordés dans nos conversations avec nos partenaires de 1983 à 1989 ? (nous disposions à l’époque d’environ 2000 fiches de suivi) . Quels sont ceux qui reviennent le plus souvent, en général transversaux à la description des domaines de l’action ? Qu’avons nous appris sur ces thèmes transversaux ? Quel que soit le domaine, nous avons retrouvé la nécessité de cette approche matricielle, la nécessité de relire la réalité sous un autre angle que celle sous laquelle elle se présentait spontanément, d’aborder la réalité par son travers. C’est aussi en identifiant ce que nous avions appelé " les points d’accumulation ", les mots clé qui revenaient le plus souvent, que nous avons réalisé à quel point les défis actuels de l’humanité étaient transversaux aux frontières des pays, transversaux aux institutions et, faut-il le préciser, transversaux aux domaines disciplinaires scientifiques.

 

C’est ainsi que s’est construit le deuxième âge de la fondation, dans lequel nous sommes encore à l’orée de l’an 2000. Nous avons renoncé à soutenir des projets ponctuels et nous attachons à relier connaissances et acteurs sur les défis fondamentaux identifiés par l’analyse transversale.

 

Cette conception de la mémoire collective et de l’analyse transversale a pour les modes de travail de la fondation des conséquences incalculables. J’en illustrerai brièvement quelques unes.

 

 

Dans les rencontres, privilégier le tour de table plutôt que les exposés formels

 

La découverte de la difficulté de nos partenaires à se livrer par écrit, lorsqu’il s’agissait de parler de leur expérience réelle, nous conduisit à partir de l’année 1990 à privilégier dans les méthodes de la fondation celles des rencontres d’échange d’expériences : construire la connaissance dans l’interaction affective et intellectuelle d’une rencontre. Il peut paraître curieux de revendiquer une quelconque spécificité dans l’organisation de rencontres à une époque où, semble t-il, les êtres humains passent l’essentiel de leur temps à se réunir. Et qu’a t-il de plus commun, dans la communauté scientifique, que les séminaires et autres symposiums ? Mais, précisément, le propre du symposium est en général de juxtaposer des exposés formels délimités, soumis à des critères d’excellence étroitement disciplinaires. Nous avons au contraire mis en place une stratégie de tour de table où l’on invite chacun à raconter aux autres son expérience avec ce que cela implique de mélange, de subjectif et d’objectif, de technique et de social. Une rencontre de ce type fonctionne selon la même logique que les fiches de suivi à la seule différence près que comme une tragédie classique, les différentes phases sont soumises à l’unité de temps et de lieu : se succèdent la narration, l’identification des thèmes communs, l’analyse transversale, l’énoncé des conséquences pour l’action.

 

 

Le qualitatif plutôt que le quantitatif et les analogies structurelles plutôt que les corrélations

 

Dès lors que l’on travaille à l’échelle internationale, une vérité vous saute aux yeux jusqu'à l’obsession : la dialectique de la diversité et de l’unité. Le monde est infiniment divers et pourtant toutes les sociétés présentent des analogies profondes parce qu’elles se sont construites en ayant à relever les mêmes défis. Unité et diversité , ces deux faces indissociables de la réalité sont décisives tant pour la connaissance que pour l’action. De même qu’en recueillant 2000 dialogues avec des partenaires, nous avions vu se dégager des constantes, de même nous avons découvert que dans la plupart des domaines des personnes situées dans des contextes radicalement différents mais confrontées aux mêmes problèmes pouvaient s’apprendre les unes aux autres. Pouvaient s’apprendre non pas des solutions, car elles sont toujours spécifiques mais des modes d’approche des problèmes, des chemins pour inventer des solutions, parce que ces modes d’approche sont singulièrement constants.

 

C’est une découverte que nous avons faite presque par hasard, même si l’intuition en avait lentement émergé pendant les premières années de la fondation. En 1991, nous avions organisé avec le gouvernement du Venezuela et l’Université de Caracas un séminaire international réunissant une vingtaine de responsables administratifs et politiques chargés dans différents continents de l’action publique dans les quartiers d’habitat populaire. Cette réunion, bien entendu, portait en elle-même l’intuition fondatrice : ces gens là ont certainement des choses à s’apprendre mutuellement. La facilité avec laquelle nous avions recruté les participants, pourtant en général fort occupés, montrait que cette intuition était partagée. Simplement, disons qu’elle fut vérifiée au delà de toute espérance. Au bout de deux jours de réunion, nous avions découvert ensemble que les défis de la pertinence des politiques publiques face aux quartiers d’habitat populaire étaient étonnamment semblables malgré l’incroyable diversité des contextes. Etonnement semblables au point que l’affirmation de constantes structurelles au delà de la diversité des situations nous a amenés au fil des années à défendre une nouvelle philosophie de la gouvernance : l’enjeu de l’action publique n’est pas de mettre en œuvre, au nom de l’égalité des citoyens devant la loi, des solutions standards dans des contextes infiniment variés mais d’apprendre à trouver avec la société des réponses pertinentes à un certain nombre de questions constantes qui ne sont pas révélées par le sommet de la pyramide hiérarchique mais qui sont le produit de l’échange d’expériences.

 

 

 

La médiation plutôt que la production

Depuis 1990, l’action de la fondation vise non plus à soutenir des projets concrets mais à relier des acteurs entre eux, des expériences entre elles. Nous avons vérifié à l’occasion des analyses transversales de la période sabbatique une idée simple : le problème du fossé entre la connaissance et son usage ne se situe ni dans la production de connaissances ni dans la demande en connaissances mais dans la médiation entre les deux. Nous avons pu aussi vérifier que même dans les pays les plus pauvres le besoin n’est pas, ou est rarement, prioritairement, un besoin d’argent, mais un besoin d’informations et un besoin de mise en relation avec d’autres.

 

 

L’aller et retour entre le micro et le macro et le caractère frontal de l’innovation

 

Dans la réflexion sur le changement, nous avons dû de la même manière privilégier la relation. Celui-ci se produit-il à l’échelle micro, celui des innovateurs individuels, ou à l’échelle macro à travers l’action politique et la modification des contextes économiques, institutionnels, juridiques etc ? C’est en réalité la relation entre ces deux niveaux qui est capitale. Nous avons érigé ce principe en mode d’action : partir de transformations à l’échelle personnelle, " micro ", en mettre en forme les leçons qui en ressortent comme outil de transformation des conditions cadres, politiques, juridiques, institutionnelles, sans laquelle une innovation reste isolée ou périt

 

Autre enseignement décisif pour les décennies à venir, au moment où il nous faut penser ensemble et à l’échelle de la Terre Patrie les mutations nécessaires à notre survie : il n’est pas possible de dire des mutations culturelles, techniques, politiques, économiques et sociales quelle est la poule et quel est l’œuf. En réalité ces transformations se renvoient les unes aux autres au point que dans la dynamique de l’Alliance pour un Monde Responsable et Solidaire nous avons dû, comme étape stratégique, formuler une vision d’ensemble des " chantiers thématiques ", c’est-à-dire des domaines dans lesquels nous devions travailler à une mutation en sachant que chacune n’a de sens qu’accompagnée des autres.

 

 

La diversité des modes d’approche et la nécessité de la redondance

 

Parlant des sociétés, j’ai dit précédemment l’importance de les considérer comme des systèmes bio-socio-techniques. Ces systèmes ne sont pas séparables. Il faut, pour aborder une réalité, la regarder simultanément sous ces trois angles, comme on contemplerait à partir de différents points de vue un objet en relief.

 

Cette nécessité de diversité des angles de vue et de redondance des approches se retrouve dans l’Alliance pour un Monde Responsable et Solidaire. Nous la construisons, avons nous coutume de dire selon trois voies : une voie " géoculturelle ", qui privilégie la diversité culturelle, une voie " collégiale ", qui privilégie la diversité des milieux, et une voie " sectorielle ", qui privilégie la diversité des thèmes. Mais dire qu’il faut construire l’Alliance selon trois voies c’est s’imposer également une approche fractale de la réalité. Prenez un groupe local de l’Alliance, il reflètera en son sein la diversité des milieux et la diversité des questions comme un collège reflètera la diversité des lieux et la diversité des questions et un chantier thématique la diversité des lieux et la diversité des milieux. On nous a habitués à considérer la partition du réel comme la forme suprême de l’analyse élégante, la répétition comme le pêché mortel des rédactions de potache. Nous préférons, quant à nous, dire que la réalité comme le développement de la vie s’aborde par la redondance.

 

 

Des méthodes de gestion cohérentes avec les ambitions

 

Comment ne pas devenir fou quand dans une petite équipe on aborde des sujets aussi divers, aussi vastes et avec un si grand nombre de partenaires ? Dans l’histoire de la fondation, une question est revenue sans cesse : ne faudrait-il pas focaliser plus notre action ? A l’évidence un seul des thèmes de travail de la fondation suffirait amplement à absorber l’énergie d’organismes bien plus gros qu’elle. Pourquoi alors vouloir tant embrasser ? Le proverbe populaire " qui trop embrasse mal étreint " ne s’applique-t-il pas très précisément à la fondation ? Nous avons toujours résisté à cette tentation précisément parce que nous avions l’intuition, confirmée au fil des années, que c’était la relation entre les domaines qui au bout du compte apporterait la plus grande valeur ajoutée. Encore faut-il que cela soit vivable pour une petite équipe et que derrière le beau discours sur la mise en relation ne se développe pas simplement une dizaine de petites équipes indépendantes, si absorbées dans les questions dont elles ont la charge et dans les relations avec leurs propres réseaux de partenaires qu’elles ne trouvent guère de temps ou d’intérêt à dialoguer entre elles.

 

Nous avons mis au point pour faire face à ce risque trois outils simples : la gestion d’une mémoire collective, déjà citée à propos des fiches de suivi, et qui assure la cohérence non par des organigrammes ou des structures mais par une mémoire partagée ; les rythmes hebdomadaires et annuels qui comportent les réunions d’équipe hebdomadaires et les deux périodes sabbatiques annuelles de quinze jours, obligeant en quelque sorte à une transversalité vécue ; la comptabilité analytique qui amène à regarder les dépenses sous trois angles à la fois : l’objectif poursuivi, le type de politique utilisée et la nature de la dépense.

 

 

Systèmes bio-socio-techniques, trois voies pour l’Alliance pour un Monde Responsable et Solidaires, comptabilité analytique saisie selon trois dimensions : on pourra tirer les leçons que l’on voudra de cette répétition du ternaire mais elle a en tout cas une valeur évidente : l’obligation de regarder en permanence la réalité sous au moins trois faces.

 

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