Les documents du R.I.C.

Cette rubrique rassemble des textes et des études rédigées par les membres du Conseil Scientifique du Réseau Intelligence de la Complexité (MCX-APC), documents dont la portée est dans l'ensemble générale et épistémique : Il s'agit d'aviver notre Intelligence Collective de la Complexité en " restituant aux phénomènes toutes leurs solidarités ", en contribuant à la permanente régénération de nos cultures civilisantes.

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LA PRATIQUE DE LA COMPLEXITE

Le Forum du CONSEIL SCIENTIFIQUE
du programme europen M.C.X./A.P.C.

 

 

21 Novembre 1998

CRITERES ET METHODES POUR L'ACTION DANS UN

MONDE COMPLEXE

Expos de Pierre Calame au Grand Atelier MCX

(Futuroscope de Poitiers - 21 Novembre 1998)


Ce que je vais vous dire a beaucoup de similitude avec ce que vient de dire Bruno Tardieu d'ATD Quart Monde. Je voudrais commencer par dire combien je suis honor d'intervenir cet aprs-midi devant vous. En arrivant ce midi, j'ai ressenti quelque chose qui est rare, une espce de flux de sympathie, la manire dont on m'a accueilli, la manire dont cela se passait table. Et je ne sais pas si c'est dlibr ou pas, mais je suis extrmement sensible cela. Je me disais :  Oh la la ! je vais intervenir sur des sujets arides au moment de la sieste  et puis, subitement, l'ambiance m'a compltement rassur :  ce sera bien, on sera bien ensemble . Donc, je voulais vous en remercier et remercier Bruno Tardieu de cette force qu'il a donn son propos par le mlange de conviction et de rigueur intellectuelle qui en manait.

Je parlerai ici partir de mes expriences dans trois lieux diffrents.

* En tant qu'ancien fonctionnaire, trs attach l'action publique, convaincu que le vrai dfi du monde de demain est un dfi de gouvernance, que ce n'est ni un dfi technique ni un dfi conomique, mais le dfi de la capacit des socits humaines se grer.

Dans mon activit de fonctionnaire j'ai t attentif en permanence une question fondamentale qui va introduire, d'entre de jeu, la notion de critre, de repre :  Comment l'action publique peut-elle tre pertinente par rapport la socit ? 

Cette question, je l'ai vcue d'une certaine manire dans ma chair en dirigeant il y a plus de 20 ans les services de l'Equipement de la rgion de Valenciennes, une rgion engage dans une crise industrielle extrmement grave, avec le sentiment que l'application des procdures traditionnelles de l'administration ne permettait pas la pertinence de l'action publique .

J'ai donc prouv le devoir de subversion, le devoir de rinterprter les modes d'action publique, en considrant que le devoir de pertinence l'emportait sur le devoir d'obissance.

Et parmi les problmes de pertinence de l'action de l'Etat par rapport la socit, il y avait la question de la misre, la question de l'incapacit aborder un dfi qui n'tait pas seulement conomique mais aussi culturel, social, politique : un dfi qu'il fallait aborder comme un tout et par rapport auquel le systme normalis de rgles, selon des procdures nationales, arrivait toujours " comme un lphant dans un magasin de porcelaine ".

Trente ans aprs, ce n'est pas un hasard si avec mon collgue Andr Talmant, nous venons d'crire un livre qui s'appelle :  L'Etat au cur . L'Etat au cur a un double sens : la passion de l'action publique d'une part, l'Etat dans notre cur, et l'Etat au coeur des dfis de la socit ou plus exactement, la gouvernance au coeur des dfis du monde d'aujourd'hui.

* Le second lieu que je vais voquer concerne la Fondation Charles-Lopold Mayer pour le Progrs de l'Homme, fondation suisse indpendante que je dirige maintenant depuis douze ans avec une certaine passion, et qui a triplement voir avec le dbat d'aujourd'hui.

D'abord parce que nous nous sommes conus comme une institution-aventure dfinie par son chemin et non par ses statuts.

Ce faisant, nous avons t amens concevoir une institution apprenante de par son objet mme, qui est :  comment se fait-il que notre monde n'ait jamais t aussi savant et apparemment aussi incapable de rsoudre les problmes fondamentaux de l'humanit aujourd'hui, commencer par la grande misre ? "

Cela nous a amen, d'entre de jeu , centrer notre action et notre rflexion, les deux tant jointes, sur une question simple :  quelle est la connaissance utile l'action ? 

* Le troisime lieu d'o je parlerai,(et vous allez voir tout de suite les liens avec ce qu'a voqu Bruno Tardieu), c'est notre implication morale, financire, intellectuelle dans le dmarrage, puis maintenant le dveloppement, d'une aventure internationale qui s'appelle l'Alliance pour un monde responsable et solidaire et qui pose une question simple. A quelles conditions, dans une situation o les Etats ne sont plus capables de relever les dfis d'une socit mondialise, les citoyens peuvent-ils relever les dfis ? En se reliant, de quelle manire les unes aux autres ? Cette question c'est finalement la dmocratie au dfi de la complexit du monde d'aujourd'hui .

A partir de mon exprience dans ces trois lieux, j'voquerai successivement et trs brivement cinq questions :

Que veut dire  transformer des expriences en connaissance  ? comment en est-on venu essayer de concevoir, pour une Fondation engage sur tous les continents sur d'normes dfis, une institution apprenante ? Qu'est-ce que la pratique de la complexit ? Pourquoi l'Alliance - ce n'est pas un hasard si on utilise le mme mot qu'ATD Quart Monde - est-elle une forme mergente de l'action collective confronte la mondialisation ? Comment la construction de la connaissance collective transforme-t-elle l'action publique ?

1) Que veut dire transformer des expriences en connaissance ?

Quand nous avons essay d'lucider au dbut des annes 80, ce mystre la base de la fondation, " comment se fait-il qu'on n'ait jamais t aussi savant et aussi incapable de faire face aux dfis du monde d'aujourd'hui ", nous nous sommes rapidement rendu compte que, certes, il y avait des raisons lies aux logiques de pouvoir, de profit, d'intrt, d'gosme, de domination mais qu'il y avait aussi quelque chose de sous-jacent notre mode mme de production des connaissances : les connaissances utiles l'action, dans un univers complexe, dcoulent de l'exprience ; elles ne peuvent pas tre seulement le produit d'expriences de laboratoire, elles dcoulent de l'action elle-mme.

A partir de l, nous avons fait plusieurs dcouvertes. D'abord nous avons pris conscience (puisque je venais de l'Etat), que la logique tatique et hirarchique est au fond l'image de la mcanique newtonienne projete sur la socit. L'analogie s'tend mme la manire dont on conoit le rapport entre le politique et l'administratif.

Le politique est du ct du sens et, pour parler comme les quations de Lagrange, du ct des conditions initiales de position et de vitesse, supposes dterminer le reste. Aprs, c'est de la mise en uvre. Une telle conception conduit ce que j'appelle les logiques d'artilleur : le politique dfinit l'orientation de l'action, on en confie la mise en uvre des excutants, puis le politique retourne voir le rsultat de l'action :  Ah ! a n'a pas touch la cible  (tous les vocabulaires d'ailleurs sont des vocabulaires de guerre et d'artillerie), alors on fait de l'valuation, et puis on rectifie, etc.

La manire de construire la connaissance utile l'action est tout autre, elle procde de la rflexion sur l'exprience . Mais pour prendre une mtaphore chimique cette fois-ci :  l'exprience, c'est comme l'hydrogne naissant, c'est extrmement ractif et aussi extrmement phmre .

Toute transformation d'exprience en connaissance suppose donc des processus de captation d'exprience, puis de confrontation des expriences.

A partir de l, on a mis en place notamment un rseau d'change d'expriences, qui s'appelle " Dialogues pour le Progrs de l'Humanit (DPH) ".

De manire significative, il y a sept ou huit ans nos sessions de formation pour la mise en place du rseau DPH portaient sur la technique de gestion de bases de donnes. Depuis l'accent s'est progressivement dplac vers des ateliers d'criture :   Oublions la technique, on la retrouvera mais elle ne doit pas terroriser, la question c'est la captation de l'essentiel

L'autre dcouverte, porte immense pour nous (j'y reviendrai propos de l'Etat et du pilotage de la Fondation), s'est faite par hasard, comme toujours, l'occasion d'un problme proche de celui sur lequel a travaill Bruno Tardieu :  comment se fait-il que l'action publique soit aussi rarement pertinente dans les quartiers populaires des villes aussi bien dans nos pays que dans les pays du Tiers-monde  ?

Il n'est pas possible compte tenu de la constance avec laquelle cette action publique est dcale par rapport la ralit, incapable de rencontrer les gens dans leur complexit, que ceci puisse s'expliquer seulement par la mauvaise volont de l'action publique. Il y avait donc un problme beaucoup plus fondamental.

Avec le gouvernement vnzulien, au dbut des annes 90, nous avons tenu une petite rencontre internationale, huis clos, de responsables politiques et administratifs propos de ces questions sur les diffrents continents, et nous les avons invits se raconter les uns et aux autres pourquoi c'tait si difficile ? 

Et en un jour, on s'est aperu de quelque chose qui nous a bouleverss, quelque chose de trivial, aprs coup : de l'Indonsie au Brsil, du Cameroun la France, les difficults taient les mmes. Alors qu'apparemment entre un quartier HLM en France, hyper balis avec les multiples procdures de la politique de la ville, chouchout par des chefs de projet de quartiers, et la ville informelle de pays africains ou latino-amricains, il n'y a aucun rapport.

Or il y a un rapport. Ils ont en commun quelque chose de radical : la relation interculturelle entre l'univers de la fonction publique, de l'action publique et l'univers de la pauvret. C'est cela qui cre toujours exactement les mmes dfis. D'o une loi qui nous a paru compltement gnrale :

 dans les socits humaines les solutions sont toujours spcifiques un lieu mais les questions, elles, sont constantes. 

La fonction majeure de la capitalisation de l'exprience et de l'change d'expriences, c'est d'laborer ensemble les principes constants, fondamentaux de l'action, transcends chaque contexte ; l'intelligence aprs tant d'inventer collectivement les rponses ces questions constantes. On est typiquement dans le champ de la construction de repres.

On voit bien (et les consultants d'entreprise ici doivent reconnatre ce genre de problme), comment cela fait passer d'une logique d'artilleur une logique de boussole.

L'enjeu devient d'quiper les acteurs avec la double comprhension de ces questions constantes et de leur pourquoi ; de la manire dont s'laborent ces questions ; et aussi d'une palette d'exemples qui ne sont jamais des recettes, mais des exemples de la faon dont d'autres sont arrivs plus ou moins bien rpondre ces questions.

La question de la transformation d'expriences en connaissance permet de comprendre la radicale difficult de la captation d'expriences, et la ncessit de travailler en rseau pour s'encourager le faire. Il y a dix ans on disait chacun : mettez votre exprience en forme de manire normalise. Maintenant on met plutt l'accent sur le dialogue. D'o l'ide des ateliers d'criture, d'o l'ide de mthodes concrtes, de " trucs " pour laborer des fiches d'exprience : racontons-nous les uns aux autres, c'est le second qui met en forme et puis il le fait lire un 3me et puis on valide. Toute une mthodologie concrte s'est invente au cours du temps. Elle produit finalement des repres pour l'action dont chaque acteur peut se saisir, dont il est co-auteur.

2) Quelle peut tre la pratique d'une institution apprenante ?

Du fait mme de sa question fondatrice :  Comment se fait-il que les socits soient aussi savantes et aussi incapables de rsoudre leurs problmes majeurs ? , la Fondation s'est trouve ds le dpart en devoir de construire une aventure.

Ce n'tait pas inconsciemment qu'on l'a fait, puisque la premire question qu'on s'est pose quand on a eu reconstruire la Fondation au dbut des annes 80, a t :  de quoi meurt une fondation ? Quand on cre quelque chose et qu'on prtend que a va durer, autant savoir de quoi a meurt ! On avait vu qu'une des sources majeures de la mort des fondations, c'tait tout simplement que leur objet statutaire avait disparu. Toutes les fondations construites autour d'un domaine prcis, autour de la tuberculose, de la sant ou d'actions trs locales, leur objet disparat un moment donn. Les rponses concrtes aux dfis de l'humanit sont variables dans l'espace mais aussi dans le temps. Ce qui ne disparat pas, c'est les questions. ?Nous avons donc construit volontairement la Fondation sur une question et pas sur un domaine d'action. Ce qui nous mettait au dfi, anne aprs anne, d'inventer les meilleures manires d'aborder cette question. Ce n'est pas un hasard si nous publions rgulirement non pas  Chemin faisant , mais la  Fondation en chemin , en nous disant que prcisment, notre aventure n'avait de sens que si nous gardions trace du chemin parcouru.

Je suis frapp de la manire dont Bruno Tardieu nous a parl de l'absence de racines du " premier homme " du sentiment des exclus de se retrouver chaque gnration en situation d'tre le " premier homme ". Je crois que les aventures humaines sont un peu comme les arbres, c'est--dire qu'il y a toujours un rapport entre la surface occupe par les racines et les frondaisons. Si on veut se projeter loin, il faut aller chercher profond. Sinon, on bascule, pour des raisons presque de physique lmentaire. Donc on a essay de concevoir notre dmarche comme une aventure. Il y aura bientt un 6me numro de la " fondation en chemin " et chaque numro retrace une tape de l'aventure..

Je voudrais extraire, reprer de ce cheminement quelques ides force. On a abandonn ds 1989 la pratique du financement de projets pour basculer vers le financement de programmes, c'est--dire vers un effort pour mettre la goutte d'eau qu'est la Fondation au service des grands dfis de l'humanit. Ceci nous a men btir des moyens de pilotage de notre action dont je voudrais illustrer quelques lments.

Premire base d'un dispositif apprenant, si l'on veut dcentraliser le travail en notre sein, il faut des outils communs et il faut des disciplines, des procdures de travail communes, commencer par des choses aussi lmentaires qu'un annuaire commun.

On est en contact avec plus 7000 personnes dans le monde. Comment mutualiser, dans une quipe, ce que nous faisons avec chacune de ces 7000 personnes ?

Autre outil commun, classique bien sr, se retrouver tous les lundis matins et se raconter notre histoire. Nous avons dcouvert que c'est travers ces narrations anecdotiques qu'mergent pratiquement tous les dbats de fond. Ce n'est jamais par des gens qui disent  tiens on devrait se poser cette question de fond !  c'est partir des micro changes des runions du lundi matin qu'elles mergent.

Troisime discipline commune : tous les ans, deux fois quinze jours de priode sabbatique, ce qui ne veut pas dire qu'on passe 15 jours ensemble mais qu'on s'interdit de partir en mission :puisqu'on travaille avec des gens de plus de 100 pays, a veut dire qu'on est videmment souvent sur les routes. Pendant ces priodes sabbatiques on peut se fixer les runions qu'on veut ensemble, pour approfondir ce qu'on n'a pas eu le temps d'approfondir au quotidien.

La Quatrime discipline, plus dcisive encore, la construction d'une mmoire commune. Depuis 1986, on a dcouvert que les partenaires qu'on avait ds le dpart, quand ils nous amenaient des rapports, nous amenaient des rapports chiants, alors que quand ils nous racontaient leurs aventures, ils nous racontaient des choses passionnantes. C'est pourquoi nous avons dcid que ce qu'apprenait chacun d'entre nous serait mutualis dans une base de donnes, une base de donnes de compte-rendu, mais formate, avec des mots cls : de quoi on a parl ce jour-l avec untel, avec untel, avec untel, quelles leons on a tires pour l'action, etc, c'est ce que nous appelons les " fiches de suivi ". Ceci n'a d'original, dans une organisation, que sa dure, puisque la base de donnes comprend maintenant 10000 fiches : 10000 comptes-rendus, quelquefois de coups de tlphone, quelquefois de longues rencontres. C'est l-dessus que se fonde notre comprhension du rel. C'est la volont opinitre de transformer les flux d'information en stock puis le stock en connaissance.

Ceci, on l'a dj utilis ds 1989-1990 quand on a fait une priode sabbatique de 18 mois : pendant cette priode, nous avons continu financer les travaux des partenaires que l'on soutenait mais sans rien lancer d'autre, et redfini compltement l'action de la Fondation. Nous avons pris conscience du caractre pervers du financement de projets ponctuels et du fait que, pour nous, c'tait une mauvaise utilisation de notre indpendance que de faire succder les projets ponctuels, alors que les grands dfis sont l et que personne n'est prt coudre un tant soi peu sur ces diffrents dfis.

Comment avons-nous identifi ces dfis ? Pas en nous prenant la tte entre les mains pour nous dire  quels sont les dfis du monde ?  mais en reprenant ce qu'on avait l'poque : 2000 fiches de suivi et en nous demandant partir d'elles : " quelles sont les questions qui mergent, quels sont les mots cls qui reviennent ?  Nous nous sommes alors aperu que les vrais mots cls qui revenaient taient compltement transversaux  ce qu'on discutait sur l'habitat, sur l'emploi, sur le dveloppement local, sur l'amnagement rural, etc.

Ces mots cl " transversaux " sont devenus un repre essentiel de l'action de la fondation : ce fut un produit dcisif d'un processus apprenant.

Ce processus se poursuit. Je l'illustrerai de deux exemples.

Au cours des dernires " sabbatiales ", nous avons notamment fait deux choses.

Nous avons dit : puisque l'change d'expriences se produit essentiellement au cours des rencontres, nous avons soutenu beaucoup de rencontres. Qu'est-ce que nous avons appris de 10 ans de rencontres ? Pour y rpondre, nous sommes repartis de nos fiches de suivi, des 400 fiches qui portaient le mot cl  rencontres  et nous nous sommes demands :  qu'est-ce qui revient tout le temps ?  a nous a permis de voir quels taient les dfis stratgiques, des rencontres. Je vais illustrer par un seul exemple : on s'est aperu qu'on avait une norme difficult dans les rencontres, c'est qu'on se mettait d'accord avec des partenaires sur la mthode, mais qu'au dernier moment nous dcouvrions que l'imaginaire de la rencontre n'tait pas le mme. Si on avait pris le soin d'interviewer chacun dans une espce de rve veill en disant :  laisse-toi aller, imagine comment a va se passer , l on aurait compris qu'au-del du rationnel sur lequel portait notre apport, il y avait des reprsentations, des imaginaires compltement diffrents. Voil un exemple parmi d'autres. Puisqu'on a un grand souci de l'exprience utile l'action, on va en tirer un document. L'objectif n'est pas de dire  voil la vrit sur les rencontres  mais, plus simplement,  voil aprs 10 ans d'exprience, les quelques choses que l'on a appris des processus de prparation et de conduite des rencontres. 

3) En quoi consiste la pratique de la complexit ?

Ceci nous a conduit normment travailler sur la pratique de la complexit. La question majeure de la complexit est : la relation entre les choses est plus importante que les choses elles-mmes.

Je vais illustrer la manire dont nous l'abordons dans nos relations externes. Dans nos relations externes, comment passer d'un rapport de domination une vritable relation ? Comment faire en sorte qu'un bailleur de fonds dans les rapports dissymtriques qu'il entretien avec les bnficiaires de ses financements, peut-il sortir d'une relation de jury ou de matre d'cole ?

Depuis 86, on a essay d'inventer une mthode : reconnatre ce qu'on finance comme une aventure commune et pas comme l'adquation de ce que nous propose un partenaire des critres que nous avions dfinis l'avance.

Nous affichons trs clairement que nous avons un projet. Cela pose beaucoup de problmes certains de nos partenaires :  il n'est pas lgitime que vous ayez la fois de l'argent et des projets, pensent-ils ! 

Nous rpondons : " nous avons de l'argent et un projet, des rseaux et des mthodes, mais vous vous avez de l'intelligence, de l'exprience, des ressources humaines, des projets, des rseaux, etc.. A partir de l comment construire une aventure commune  ? "

C'est un dplacement culturel. D'abord pour nous. Notre conseil de Fondation tait au dbut un jury qui disait oui ou non des financements de projets. Cette fonction a compltement disparu. Ensuite pour notre partenaire qui change en acceptant qu'on soit partie prenante au sens de l'action et qui reconnat ce qu'on va faire ensemble comme une aventure commune et pas comme un objet financer.

Nous avions conscience de la ncessit de nous imposer un apprentissage et un savoir faire nouveau : reconnatre que l'essentiel se situe au croisement des programmes. Ainsi, les programmes taient eux-mmes l'affirmation que l'essentiel se situait au croisement des projets et nous devions faire un pas en avant pour croiser les programmes. Nous avons commenc en 1998 dvelopper ce savoir faire en crant des lments supplmentaires de disciplines communes. Par exemple, pour la prparation du budget de 1999 nous avons affirm que seraient prioritaires ceux qui mettent en relation plusieurs programmes.

4. Pourquoi les alliances, et notamment les alliances internationales sont-elles une forme mergente fondamentale de l'action collective ?

L'action collective est en crise. En crise au niveau des partis, des syndicats, des glises, des associations. En crise aussi l'chelle des Etats Nations. Toutes les structures se trouvent interpelles par la revendication d'autonomie des individus et par la mondialisation de l'conomie et de la socit. On ne fera pas face la mondialisation en reconstruisant l'action collective par homothtie, en prtendant concevoir les mmes appareils qu'autrefois organiss l'chelle du monde plutt qu' l'chelle de la nation. L'enjeu actuel est de concevoir une tout autre manire de se relier, qui fasse beaucoup mieux sa place aux rapports entre l'interdpendance et la diversit, aux rapports entre l'unit et l'autonomie. La question centrale de la gouvernance c'est de reconnatre que l'arbitrage entre unit et diversit n'est pas un jeu somme nulle o il faudrait choisir en faveur de plus d'unit ou plus de diversit. C'est un jeu somme positive. On peut mme dfinir la gouvernance comme l'art de construire dans les socits humaines plus d'unit, plus de libert et plus de diversit.

Cela suppose, au plan de l'action collective, d'inventer des formes nouvelles d'organisation permettant de mieux concilier unit et diversit. Une forme nous parat l'heure actuelle s'imposer particulirement : celle de " l'alliance ".

Qu'est ce qu'une alliance ? Comment se caractrise une alliance ? Je vais l'illustrer partir d'une alliance en vraie grandeur, l'Alliance pour un monde responsable et solidaire que nous avons contribu faire natre et dvelopper et qui regroupe des allis dans plus de 130 pays.

Une alliance, c'est d'abord la runion de personnes et d'institutions qui se reconnaissent un minimum de valeurs et de perspectives communes. Cette reconnaissance elle-mme ne tombe pas du ciel. C'est le rsultat d'un processus. Ainsi, pour l'Alliance pour un monde responsable et solidaire, il nous a fallu sept ans, de 1986 1993 pour que s'labore progressivement ce qui est devenu en 1994 la Plate-forme pour un responsable et solidaire. Cette plate-forme s'est progressivement dgage d'un travail men avec des personnes issues de diffrents milieux et de diffrents continents. En effet, si nous voulons faire face aux dfis du monde de demain, nous devons nous assurer que la diversit de nos priorits, de nos cultures etc.. ne s'oppose pas un consensus sur un minimum de diagnostics communs. Dans la construction de l'Alliance, nous avons accord une grande place l'expression de la diversit : diversit des cultures et des situations, diversit des milieux et des points de vue, diversit des dfis et des solutions.

Jusqu' l'anne 1998, cette Alliance pour un monde responsable et solidaire paraissait un cas particulier au sein de la fondation. Or, nous avons fait en 1998, presque par hasard, une dcouverte tonnante. Lors de notre priode sabbatique de Printemps, nous avions convenu de nous raconter les uns aux autres, en prenant pour une fois le temps de le faire, l'histoire des programmes que nous soutenions depuis huit ans. En 1990, sur chacun des thmes fondateurs d'un programme, nous tions partis l'aventure, soucieux de respecter la spcificit du thme et des partenaires. Huit ans aprs, nous avons dcouvert l'tonnante similitude entre les dmarches suivies et entre les types de processus que ces dmarches avaient fait natre : dans tous les cas, c'est une sorte d'alliance, avec des caractristiques largement communes, qui est en train de se mettre en place. Nous voyons ces similitudes une raison fondamentale : certaines formes nouvelles d'action collective mieux adaptes aux dfis de la gestion de la complexit du monde actuel finissent plus ou moins s'imposer dans des domaines trs diffrents les uns des autres.

Quelles sont les caractristiques de ces alliances ? J'en vois sept :

  • elles sont fondes, comme je l'voquais, sur la reconnaissance de valeurs et de perspectives communes et pas seulement d'intrts matriels ou identitaires communs ;
  • elles ne sont pas fondes sur un systme hirarchique mais sur l'adoption de mthodes de travail claires et partages par tous. En d'autres termes, on cherche remplacer le roi par la loi. Il ne suffit pas de dire : " on est une grande famille, on ne veut pas de hirarchie, on va travailler ensemble ". Pour qu'une dynamique collective large, internationale, se dveloppe dans la dure, il faut des rgles : les livres de bord sont des rgles, les fiches de suivi sont des rgles, les codes de transmission d'information sont des rgles, etc.. et, avant tout une rgle pralable : le respect de l'autre et de la diversit ;
  • le calendrier occupe une place essentielle : dfaut de hirarchie formelle, des perspectives temporelles communes sont ncessaires ;
  • l'Alliance redfinit la notion de pouvoir. Le pouvoir est quelque chose qui se cre, le rsultat de l'action commune et d'une intelligence partage et non un objet, un gteau qu'il faut se partager. Il faut, pour reprendre l'expression heureuse de Patrick Viveret, passer du pouvoir " substantif ", un objet, une forteresse, quelque chose que l'on prend, que l'on vole, que l'on perd, que l'on dfend, une vision d'un pouvoir " auxiliaire " ; d'un pouvoir qui ne va pas sans un complment : le pouvoir de faire ensemble quelque chose. Ds lors que l'on dfinit le pouvoir comme auxiliaire, au lieu d'tre une quantit finie qu'on se partage c'est quelque chose d'infini que l'on cre ;
  • contrairement un parti, un syndicat ou une glise, l'intrieur et l'extrieur de l'Alliance ne sont pas dfinis de faon rigide. L'Alliance ne met pas en place une logique distinguant les amis et les ennemis, les gens " du dedans " et les gens " du dehors " ;
  • le pilotage collectif d'une alliance se fait par construction de consensus et non par vote entre des positions et des propositions alternatives. Une dynamique de ce type ne rsiste pas une logique majoritaire/minoritaire ne serait ce que parce qu'il n'y a pas d'instance qui dfinisse le cadre du vote ;
  • dans une alliance, le systme de communication interne et externe ne peut pas tre dfini seulement comme un moyen, l'appui de buts qui lui seraient trangers ; c'est au contraire un lment structurant, organique du processus. En d'autres termes, une alliance n'est pas une approche de la complexit qui dissocie les fins et les moyens. Les moyens employs, pour faire lien, pour constituer la relation, pour grer la complexit font partie intgrante des finalits elles-mmes.

Voil les points de repre que nous avons dcouvert pour l'action collective de demain.

5. Comment la construction de la connaissance collective transforme t-elle l'action publique ?

L'Etat a peu de repres pour se situer par rapport la complexit et par rapport la diversit. Face la complexit, il ne sait, traditionnellement, rpondre qu'en termes de segmentation et de partage des responsabilits. Face la diversit, il ne sait rpondre qu'en termes de normes communes s'imposant dans des contextes pourtant trs diffrents les uns des autres.

Or, le principe simple selon lequel " dans les socits humaines, les solutions sont toujours spcifiques un lieu mais les questions, elles, sont constantes " permet de rviser profondment la conception de l'action publique en la dfinissant comme la capacit identifier ces questions constantes et chercher avec les autres partenaires de la socit trouver les rponses les plus adaptes chaque contexte spcifique.

Dans le livre qu'Andr Talmant et moi avons crit, l'Etat au Cur, nous avons fait de cette ide, sous le nom de principe de subsidiarit active, le cur d'une rforme de l'action de l'Etat, amenant les pouvoirs publics substituer une obligation de moyens (la conformit une rgle uniforme) une obligation de rsultats (la ncessit de rechercher dans chaque contexte particulier la rponse la plus pertinente des dfis communs).

Cela implique de la part des pouvoirs publics un vritable bouleversement culturel. Je constate, par exemple en France, que ces ides, qui semblaient marginales il y a encore peu d'annes, commencent intresser aussi bien au sein de l'Etat qu'au sein des collectivits territoriales.

C'est ainsi qu' partir d'une question apparemment purement mthodologique " comment l'exprience cre la connaissance " nous aboutissons de nouveaux principes de gouvernance, de nouveaux modes d'articulation entre l'Europe, l'Etat et les collectivits territoriales des diffrents niveaux.

Au cur des diffrents thmes que j'ai voqus, deux ides apparaissent en facteur commun : la stratgie et la pertinence.

Qu'il s'agisse de la dmarche de la fondation ou de celle de l'Etat, la stratgie ne peut pas tre la mise en uvre par tapes d'un plan dont toutes les composantes sont dfinies l'avance. Michel Callon, de l'Ecole des Mines, pour dcrire une innovation qui russit, dit que c'est l'art de jouer au Scrabble : une innovation, comme un mot au Scrabble, n'a pas une valeur intrinsque, tout dpend de l'art d'utiliser les mots ou les lettres qui comptent double ou triple. La stratgie c'est l'art d'accomplir les pas qui se rvlent dcisifs, en fonction du contexte et du point de vue de plusieurs critres la fois.

Quant la pertinence, on la retrouve aussi bien dans l'action de la fondation que dans l'action de l'Etat. C'est par excellence le critre de jugement de l'action dans la complexit, ds lors que les contextes sont infiniment variables et que l'effet propre de l'action de chaque acteur ne peut pas tre isolable. Ce qui importe c'est alors de trouver dans chaque cas l'action la plus opportune par rapport ce contexte.

 

 

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